小米的新十年,用小米模式做培训,用产品思路做项目 | 变中求胜

发表时间:2021-07-13 10:34作者:张少亮

“小米的早期十年,更关注的是人才的选和用,新的十年,更关心的是人才的育和留。”



以下内容整理自2021中欧商业在线创新学习大会北京站嘉宾演讲内容。我们将定期分享大会嘉宾的演讲干货,与大家一起回顾本年度大会的精彩内容。


演讲嘉宾

张少亮

小米集团高级总监、集团党委副书记

分享主题:《小米人才培养与数字化学习探索》




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以下为正文内容


2010年,我加入小米,过去10年一直在小米的互联网产品部门工作,去年内部转岗,开始参与小米人才培养部门的从0到1。


小米成立于2010年4月6日,十几个人,一碗小米粥就开始创业了。


小米早期创始团队


当时摆在小米面前的头等大事就是如何快速地招人。创业公司对人才的吸引力欠缺,再加上小米早期招人的要求非常高,就会产生应聘者和招聘条件难以匹配的问题。早期小米的很多员工都是雷总和几位联合创始人亲自去聊,很多是熟人推荐,这就是小米早期的找人特点。


过去十年,小米创造了一个又一个商业奇迹——7年成为营收过千亿的公司,9年成为最年轻的世界500强企业。去年疫情期间小米保持了高速增长,2021年一季度重回全球第三,成为增速最快的手机厂商。



可以说,这一系列的成绩展现了小米过去十多年的成功,而成功的背后有很多因素。总结下来有四点非常关键:



第一,创始团队。一个企业的创始团队,特别是一号位,如果他有远大的梦想和使命感,这对初创企业非常重要;


第二,时代红利。过去10年刚好是智能手机快速增长的10年,小米搭上了这趟时代的专列;


第三,模式创新。模式创新包括商业模式、产品模式、技术创新,以及用户文化、生态链模式等。总结来看,本质上是效率的提升;


第四,人才战略。除了创始团队,小米还在全世界范围内寻找最厉害、最适合小米的人,找到有能力、有责任心、有自驱力的人才。


事实上,小米的早期十年,更关注的是人才的选和用。新的十年,特别是2018年上市之后,更关注的是人才的育和留。


2018年9月,小米成立了组织部,负责集团中高层干部队伍的建设;2019年2月成立了MIT(小米技术学院),小米内部戏称其为“麻省理工学院”;2019年8月,小米成立了人才培养部门,是集团的一级部门,围绕着集团战略、业务、组织和人才开展工作。


在过去的一年里,小米人才培养部门在课程开发、讲师培养、数字化三个底层能力的建设上有了一些进展,开展了一系列领导力、专业力和通识力的培训项目。同时,在项目开展的过程中,诞生了一系列精品和爆品课程,比如,基于雷总的管理思想开发的领导力课程,这是我们自有版权的课程,是去年的重要实践。


总结来说,基于对小米模式的深刻理解,特别是在产品设计、产品运营、产品思维方式上的经验,去年我们探讨最多的话题,就是“用小米模式做培训,用产品思维做项目”。


我们用一些实践案例来说明。


01

应届生项目


第一个介绍一下应届生项目。如果把这个项目当成一个产品来看,雷总对这个产品有清晰的定义,就是大规模、系统性地培养“纯血”小米人,每年5000人左右。项目目标是在5-7年内,培养出总经理层级的后备人选,这个项目让我们的员工从初级专员到总经理的时间,至少提速了一倍。


整个项目周期长,规模大,所以我们把它分成了五个阶段,分别是:入职、转正、集团优秀应届生、进入管理梯队和总经理后备。


拿入职阶段来看,小米内部叫它“繁星计划”。这是应届生加入小米的第一站,我们专门在北京亦庄拿出了一栋楼来做集训。在教学设计方面做了三级培训体系——集团训、部门训、岗位训,每个环节大概一周时间,整个过程开发了200多门课程。


我们在这个项目中第一次全程提供了数字化支持,开发了专属的游戏化学习系统。我们做了一张学习地图,大家可以在星辰大海学习地图里闯关,通过闯关获得相应的学习成绩,这些成绩也会成为下一阶段学习的重要数据。


这个项目有三个特点:


一、课程共创

由于项目立项已经是年初了,要在短短5个月内做出200多门自研课程(都是小米内部的的岗位课程、通识类课程),留给我们的时间可以说非常短,因此只靠人才培养部门肯定不行,整合整个集团的资源是这个项目的特点之一。


二、数据驱动

整个项目无论是线下还是线上的数据,都在数据平台做了留存,对这些数据的分析、对比、处理,为后续的改进提供了重要的数据参考。


三、参与感。

在项目过程中,我们大量开放了学员可入局参与的节点,并在不同的节点设计了不同的互动方式,对其中优秀的口碑事件进行扩散。


举个例子,在整个三周的培训时间里,我们专门设计了“产品创意体验官”活动。这其实是小米过去非常擅长的,小米过去的很多产品都是通过和用户互动、收集创意的方式来获取的。


02

领导力项目


每个企业都有自己的领导力项目,小米的领导力项目主要集中解决三个问题:



问题一:小米公司上市之后所面临的战略和组织提升问题;


问题二:年轻干部出现大量的缺口;


问题三:过去十年小米沉淀了很多东西,这些沉淀所产生的方法论如何传承。


小米的领导力项目就是为解决这三个问题来进行设计的,我们把内部管理团队分成三个层级:基层团队、中层团队、中高层团队,并从管自己、管团队、管业务三个方向进行项目设计和课程设计。当然,还有一些学习机制、项目实施流程,以及在线平台的支持方案等,来全方位保障领导力项目的实施和推进。


举个例子,“星火计划”就是把雷总当年在金山以及小米早期10年的经验进行萃取,围绕着新任管理者,从原来管自己到现在管团队时所面临的八个经典场景进行的原创课程开发。


03

公开课


除了标准大课之外,小米内部还非常推崇公开的分享课,我们认为这是一种非常好的形式。小米内部有两个品牌,预计全年可覆盖3万人次。



芝士派——小米自己的讲师讲自己的案例,讲给自己的人听。它的本质是把小米集团内部的知识资产进行数据化的过程,非常有意义。


大师课——邀请行业顶级大咖、专家学者来小米进行专业的行业观点的分享。


公开课项目很好地践行了“人人都是学员,人人都是讲师”的理念。我们认为,最好的学习方式就是讲授,在不断分享的同时,也是学习和吸收的过程。


公开课还可以加速知识流通,快速高效覆盖。在这个项目实施两个月之后,我们发现它比传统的标准课程传播速度高出10倍以上。


另外,在公开课的实施过程中,小米也尽量融入自有技术,彰显小米特色。比如,让小爱同学现场讲课、主持,也可以在一些外语课程中担任同声传译。


04

数字化平台


数字化人才培养部门是我们的重要建设方向,数字化平台是第一阶段。去年3月份立项,我们对这个项目有几个定位:



面向学员端的个人学习平台:可以提供千人N面,甚至未来可以提供千人千面的课程分发能力,支持录播、直播等课程形式。



人才培养部门内部的项目管理平台:我们把整个培训项目(线上、线下、混合式)从培训前、培训中、培训后做了全链条拆解,支持全部在线管理。



内部的知识管理系统:小米各个部门在过去十年都沉淀了大量知识,有的以Wiki的形式存在,有的以网盘资料形式存在,这个项目可以支持各部门建立自己的学院,成立独立的知识库。



大数据平台:不光要沉淀学习项目的数据,更重要的是沉淀课程数据、学员学习行为数据等,这些数据在未来经过处理之后,可以为业务、组织管理等部门输出人才发展报告和人才改进意见。


数字化在课程体系搭建中的应用

数字化平台不光要做课程的呈现,更重要的是在需求分析阶段、课程生产阶段、课程运营阶段的应用。以课程运营为例,就需要建立人、岗、课精准的匹配模型,利用课程工具协同做课,包括分析及识别集团需求、业务需求、学员需求等,这些都要有数字化应用。


数据管理在培训全链路中的应用

在数据管理方面,项目建立了一整套数据采集标准,通过项目的实施来萃取相应的数据,同时有4个数据仓库(用户、课程、项目和讲师),并分别建立了对应的标签库。所有的数据在分析和处理之后,还可以支持上层数据应用层的使用,比如课程推荐、综合搜索、数据仪表盘和驾驶舱等。


数字化平台在小米生态中的应用

今年,数字化平台还应用在了小米的生态中,我们建立了4个SaaS站点,在全球范围内面向不同培训需求的培训人群,目前已经覆盖了5万学员。我们的平台支持一键建站、在严格遵循当地的GDPR规范的条件下支持海外独立部署、支持定制化功能、还有运营赋能。


******


过去的一年,小米一直在探索人才培养部门的建设,也遇到了一些大大小小的问题,比如人才培养部门的边界在哪儿?


人才培养部门应该是无限边界,它不仅仅是在部门内部,更重要的是如何调动集团的资源来开展学习和培训。每个人才培养部门要有对初期、发展期、成熟期等不同阶段核心能力的定义,同时确认组织应更关注个人成长还是组织能力的发展,人才何时从外部引进转为内部培养,并建立学习生态。


我们要建立的就是这样一个平台,不光让学员方便地获取信息,更要让讲师方便地传播知识。


最后分享四条总结思考:



所有培训要围绕着业务需求开展,精准解决业务需求;


培训需应用互联网模式,用小米模式做培训;


全面地拥抱数字化的力量;


透过数据驱动、数据管理和数据应用看问题。


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